【中国鞋网】随着电子商务的发展和商业环境的趋于成熟，越来越多的品牌商取代了创业者成为网络零售浪潮的主角。而对于品牌商来说做电子商务最大的问题莫过于渠道冲突，这是业界公认的事实。而现在众多的第三方平台和网络零售运营者鼓吹的网络零售方式并未照顾到企业的实际情况，在市场还未成熟的情况下，全方位大规模的进入，必然对原有的体系造成不可估量的冲击。对于品牌商来说，一步到位莫如循序渐进
笔者之所以提出需要以循序渐进的思想去做，一方面受制于传统渠道的压力；而最主要的是出于市场发展的要求。一个市场价值的大小，要看这一市场发育到成熟度，对于网络零售市场来说，其一方面受制于国家互联网发展的大环境；另一方面还要精准到这一商品用户接受程度。品牌商根据市场发育程度的不同，不妨选择三步走的战略，以实现协调发展。
第一步推广渠道：大家都公认B2C存在两方面：前台和后台。怎样才能通过互联网来整合零散的需求，是各位希望从事B2C行业的第一能力。
品牌商做电子商务应先从网络营销做起。在这一阶段市场前景已经凸显，但是市场的发育仍不充分，产品的线上交易流程和目标顾客群的线上购买意识还未成熟。市场还未发育到能够支撑企业的正常经营，但是作为一个商业平台，其聚集了大量的潜在顾客群。在这一阶段我们不妨将互联网和电子商务作为一个品牌推广的渠道：一方面子商务未来会是一个趋势,我们可以通过互联网来树立高端新潮的品牌形象，从而争取更多的顾客资源。对于互联网这一媒体渠道的利用，对于很多品牌商来说都不陌生。同时，通过网络媒介的应用可以很好的培育这一市场，当线下的消费者摇身变成线上的“买家”,当有越来越多的“重度网购者”出现的时候,品牌企业也可以顺势变身为专业的“线上卖家”。同时对于每一个品牌来说，都存在一个重度用户的圈子、一个社群，而互联网这一品牌能更好的满足用户对品牌资讯的了解
另一方面利用网络营销产品易于跟踪的属性来分析产品的市场特性并对产品的经营策略进行指导。利用网络手段深入到品牌的每个细分市场，更好的了解用户的需求，分析用户的特性。互联网上消费者的网购行为,无论从页面的停留时间,图片的点击量,还是购买的金额、数量……能为企业对其目标客户做偏好分析提供了数据依据。这样的分析决策,打破了以往传统企业“以产定销”的模式。如果能实现戴尔的直销模式,先接收订单需求再传递到生产环节,有明确的销售对象,无疑是那些为庞大库存和资金周转压力而感到头疼的企业的优选
第二步销售渠道。成功的运用前台来整合需求，那么没有良好的供应链管理系统的配合，一切都是枉然。
现在品牌商做电子商务，大部分都处在这一阶段。而这一阶段对传统企业的意义用BONO零售与电子商务的总经理高峰的话说就是：“现在线上带来的小比例的销售额并不是重点,你可以把电子商务理解为一个企业储备能力和经验的实验田。”而在这个“试验田”期，我们要做好两件事。通过第一阶段对市场的培养，这一市场已变得足够的大，而网络购物也被悦来越多的消费者所接受。出于网络购物的便利性，商家也开始尝试直接通过网络将商品销售给消费者。但问题是，一方面由于网络零售的成本优势，线上线下的销售一般要施行差异定价，这一时期渠道的冲突得以激化。而另一方面对于批量走货的品牌商来说，网络零售对其商业流程也是一个考验
对于渠道冲突，我比较赞同达芙妮和探路者的做法。选择以尾货作为切入点,线上的价格要比线下价格低,所以其电子商务部门走的库存差和地域差的竞争方式。这样可以很好的必然渠道冲突，同时电子商务还可以作为一个补空的渠道。之所以这样说，个人认为网络零售在这一阶段还不足以产生线下渠道如此丰厚道利润，既然是“试验田”那么其主要的目的应该是对企业网络零售运营能力和系统进行测试和重构，而非盈利。
而关于运营体系及流程的构建，应该是试验田期间最重要的事。这一方面需要做好虚拟平台的体验水平和虚拟渠道的组合；毕竟对于一家品牌商来说，不是顺便拼凑一下就可以拿出来见人的，同样其线上渠道的选择也不能过于单一。另外就是做好线下的物流体系，来自零售渠道的业务对于分拣的准确度和速度要求更高。毕竟B2C需要的是快递而非传统的大批量物流服务。它要求整个物流环节、资金环节、信息环节都是要具有B2C特质的,这事实上对很多从事电子商务的服装企业有非常大的挑战和要求。
第三步跨渠道整合。事实应经开始证明，但存的线上或线下渠道都有其不足之处，因而未来零售业将需要通过多渠道了整合需求，服务用户。
德勤管理咨询历时六个月，对美国15位领先的零售行业的高级主管进行了访谈调查，发现随着互联网技术的应用于普及，消费者的购买行为在朝着跨渠道模式方向迅猛发展。需要澄清的是，这里所谓的“多渠道”，并非只是简单的多个渠道并行，而是复杂的多个渠道的整合。例如，消费者可能首先在网上了解商品信息，然后到实体店中看好价格，最后回到网上购买，当产品出现问题时又拿回到实体店维修。简而言之，“跨渠道”涵盖了消费者从与零售商取得联系，到对其销售的产品进行了解、调查、评估，再到处理产品的购买、维修和退货等多项事宜的行为方式。
很明显在跨渠道销售中，不论是线上还是线下，都要以一个整体来核算绩效，而不像现在这样泾渭分明。而在跨渠道整合中，信息手段的主要价值体现在对销售流程的优化方面，也许你还是在实体店里购买了一个产品，但这一次购买行为将进入类似戴尔的供应链管理体系及客户关系管理体系，网络购买只是这一体系的扩大化。而线下体系的主要价值，其作为销售终端的价值渐渐弱化，将渐渐的走向服务和体验。通过对零售业的重塑而达到在线与实体渠道相辅想成的可能。这时零售商并不会刻意将他们的顾客往“实体店”、“网店”或“多渠道”方向引导，而是纯粹以客户体验为中心，给消费者提供各种购买渠道。不论消费者最终选择在哪里进行购买行为，只要购买行为发生，就是先了跨渠道销售。
而关于跨渠道经营这点，我们可以从很多网络零售企业得到提示。显然网络零售的薄弱环节是线下的体验和服务，而如果一个传统的品牌商完全按照虚拟化成为一个类凡客的品牌，这无异于拿自己的短处去对抗别人的长处。处于线下体验和服务的重要性，多渠道协调的跨渠道销售策略是传统零售商构建其核心竞争力的必由之路。君不见包括PPG和凡客在内的众多的网络品牌都试图通过线下渠道进一步拓展市场，而这一现象在钻石零售中最为常见。而京东和红孩子加强其物流体系的做法也颇具代表性。
比如：红孩子，他收入的很大一部分来之于电话销售和目录销售，而非来之于线上平台。但是他们之间的关系有是密不可分的，我们之所以说其是你一个网络零售商，是因为其对信息体系的运用达到了前所未有的高度。而在跨渠道运营方面意图最明显的莫过于淘宝的淘1站，通过线下的体验店在捆绑服务的同时，也捆绑了网商，其影响不可小量。而京东今年以来的众多举措，包括成立独立的物流体系（这点很明显是向红孩子学习）和在国内一系列的分公司的建设，其意图显然是3C产品的服务和体验体系。
对于品牌商来说，终端布局在未来仍然是必要的，而不同之处只是其所做的工作不一样。此外，很显然直营要比加盟好一点，毕竟这样对于绩效的考核更简单一点。当然如果能出现类似于联邦快递那样的供应链服务商，自然是再好不过了。 （文章来源：价值中国网）
