在日益激烈的市场竞争中，营销管理水准的高低是关系到企业兴衰的大事。所以我们经常能听到一些耳熟能详的营销词汇，同时也有更多的新观念、新思潮不断涌现，左右着人们的思维，企业在发展的过程中都会逐步建立起自己的营销体系，这个体系不仅承载了企业的营销功能，而且也寄托了企业家的雄心壮志。但是因为市场的复杂，营销本身就是一种生态，纠缠不清着许许多多无法诉说的困难。管理难度一直成为企业的重中之重。
营销的管理大家都熟悉：产品、价格、渠道、促销、终端等。营销体系中的非营销管理我们把它定义为：企业文化、用人、后勤、员工的思想工作等等。而这些往往在实际操作过程中容易疏忽的问题。
用人问题
在用人的问题上我有两个观点：一要正确用人，而要善待忠良。正确用人就不要设定太多的条条框框，举例说明，三国时期，东吴政权正是通过对吕蒙和陆逊的大胆启用而获胜的。吕蒙因为没有文化而被称为“吴下阿蒙”，相比羽扇纶巾的周瑜既不风流也不潇洒，但他秉烛夜读，苦思良策，终于在在关羽的手中夺得了荆州，完成了周瑜未竟的事业。
陆逊年少，拜为都督统帅三军时众将不服，但是他在指挥夷陵之战时的杰出表现却令信服，面对刘备的大军，他力排众议、沉着冷静、免战高悬，终于伺机火烧了刘备的连营，保住了东吴江山，重新确定了三国鼎立的局面。这两个人的启用可谓用人的绝唱。
再谈善待忠良，何为忠良?就是为企业发展能够顾全大局的人，工作勤勤恳恳务实创新的人，三国时期，诸葛亮率军北伐时在《出师表》中叮嘱后主刘禅须“亲贤臣而远小人”。
也就是要求领导人善待忠良。
无论营销体系大小，品牌与销量都是要靠骨干去支撑，没有了“忠良”，领导者就会势单力孤，团队就会缺少战斗力和凝聚力。作为企业领导应宽于待人，多听“忠良”的意见，并给多给他们施展拳脚的机会，及时解决他们在实际工作中的困难，在生活上多给予关心和照顾。只有这样才能使体系的士气上升，为大家树立这确的榜样，也会使体系出现更多的忠良。
员工的思想问题
由于受“左”的危害太深，所以许多企业家就认为思想工作过时了，对待员工只需要用薪酬待遇这一个杠杆就可以了，致使企业和员工完全成了商业卖卖关系。岂不知，在“钱”
之外还有：成就感、上进心、尊重、义气等精神需求。难道这也是可以完全用金钱来解决的?一个企业家写过《人生、事业、舞台》文章，文中论述了企业的发展与员工的关系问题，企业好比一个舞台需要优秀的员工，而员工何尝不是在在寻找合适自己的舞台?在现实生活中，许多员工离职正真的原因是看不到希望，没有看到自己在企业发展和成长的路线图。备受关注的“海底捞现象”中核心问题就是解决了员工的成长线路图的问题，从而使员工迸发出超出寻常的工作热情。所以企业家不仅要懂经营也要善于做员工的思想工作，及时解决员工色思想问题以及消极心态。把员工的理想和抱负和企业的发展联系在一起，形成风雨同舟荣辱与共的良好局面。
企业文化建设
“没有文化的军队是没有战斗力的军队”，这是大家都认同的。可在营销体系中有一个怪现象：有学历没文化，员工的学历越来越高，企业的文化却束之高阁，要市场资源者众，要文化资源者寡。大家都知道“海尔激活休克鱼”的经典案例，其中核心的武器就是输入了海尔的品牌和文化。海尔通过企业文化的宣导就使一个老企业焕发了生机，使之成为海尔的电视机主要生产基地，海尔也由此从单纯的白色家电，步入了全系列家电。通过这个案例我们足以认识到企业文化的威力。还有一些人对企业文化只是嘴上重视，不愿意去抓落实，使企业文化成了“面子工程”。营销体系中的分支机构和个人也不能简单的认为企业文化是老板的事，自己是做业务的。运用先进的企业文化来推动团队的战斗力和创造力是每一人的事。再说，企业文化也不是从天上掉下来的，也不能是咨询公司筹划一下就可以了事的，它的形成一定是和员工的先进性所分不开的，一定有一个自下而上，自上而下的发展、优化过程。所以企业文化的建设需要大家的共同努力、积极参与。聪明的人一定会用企业文化去感染消费者，影响经销商，使之成为自己开拓市场，管理团队的有力武器。
四、如何处理好“将”与“相”的关系问题，营销体系中的机关和一线人员，我们可以把他们形象的比喻成“将”和“相”。古时候将相和的故事应对于我们有很好的启迪。机关人员大多从事管理与服务性的工作，时间一长就会感到比较枯燥和繁杂，渐渐的会消蚀一些人的耐心与责任感。体会不到一线的艰难，盲目的认为一线人员整天和客户泡在一起，有吃有喝，提成又高。而自己清苦，所以心里酸酸的，制定计划或策划时不能因地制宜，许多方案让业务员和经销商无从下手，达不到预期的效果时就一味指责业务人员执行力差。而同时部分一线人员也不能体恤机关人员的幸苦，认为机关人员轻松，风不打头雨不打脸，空调房里待着舒舒服服，不懂市场只会瞎指挥。
解决上述现象的办法有许多。首先，要教育员工有廉颇的胸怀，正确理解每个岗位的重要性，让员工熟悉相关岗位的职责内容，纠正偏颇的认识。其次，要有多沟通交流的机会使双方都能认识到对方工作的重要性及不可或缺性。再次，还可以通过相互考核、团队拓展、集中难点问题共同攻关的方法消除隔阂。
重业务轻内务
营销体系中重业务轻内务的现象普遍存在，不少将帅在外敢打敢冲，对内却不善于内务管理，甚至认为内务不重要，找几个人打打杂就可以了。内务弱的主要现象是还没有制度化和流程化，或者是流程制度过于复杂不适合营销体系。其次是家底不清、数据混乱、信息不畅。市场资源缺乏管理，不会精打细算，从而影响了市场销量，营销的工作再忙也要练好内功，否则后院起火麻烦更多，要把内务管理放到重要的位置，要知道“磨刀不误砍柴功”。因为内务管理不是单纯的，它和营销体系的方方面面都有着千丝万缕的联系，稳住“家”才能腾出更多的精力用在市场上。管好内务，主要是通过培训，使员工熟练的明确制度和使用流程，做到人人过关，这样才能提高效率、减少摩擦，提高团队的战斗力。
端正学风的问题
重视营销理论的学习本事件好事，怎奈当前网络时代，信息量大，各种八卦的理论充斥市场，我们则要学以至用。否则便沦为空谈的理论家。这些理论家无事实求是之意，有哗众取宠之心;营销理论应该是一种思维方式或者是一些成功的案例，但是市场千变万化怎能生搬硬套。所以面对林林总总的所谓理论，我们应该有正确的认识，营销体系的领导应该有针对性的布置一些课题进行探讨，得出便捷的使用模型。同时要经常深入一线解决业务人员的实际营销中的模糊认识与困惑，切实让正确的理论在营销过程中发挥作用，让“学究们”成为名副其实的专家。这样营销理论的学习才更有现实的意义。
做产品企业在经营中面临做大的问题是什么?马上就有很多老板会不约而同：是执行力!我的想法没有被很好的执行，要不就会做多大多大，要不会如何如何，这时候笔者总是一笑了之，人总是以自我为中心的，老板不会认为自己有问题，问题都是员工的，其实有时候恰恰是老板的执行策略决定了执行的效果，不要认为自己表达的很明确，员工一定会全部理解坚决执行，笔者认为他们没有全面理解和完全吸收，原因是员工的知识结构和老板不在一个起跑线上，所以要求执行的工作必须全面剖析展开，做到每个人都能懂，总结来说就是工作要求要完全的掰开了，揉碎了，把复杂的东西简单化，把多元的东西流程化，员工完全懂了，贯彻下去才不会走样，有人说了：你滔滔不绝的天天讲经说道，你这么理解执行力，你讲讲怎么掰开，怎么揉碎，怎么简单化，怎么流程化……
张景权先生认为执行力力从来就不是简单存在的,他和企业文化,产品文化,团队凝聚力,企业组织构架及相关制度等其他要素相辅相成,就执行力,谈执行力的话,就比较片面了,现在就谈谈片面的理解执行力!
首先我要说什么是执行力,宏观理解就是指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的行动,但是在每个人的思维中理解中的执行力却是不一样的
老板们一般认为:把我的想法变成行动,达到圆满就是有执行力
对企业而言执行力就是经营能力,经得起推敲
对团队而言执行力就是战斗力,就是对外输出成功行动的复制和极品模仿
对个人而言执行力就是办事能力,处事及谈判能力
深一层理解是企业员工贯彻、落实企业的能力及推动力。
执行力一定是先知而后行,只有建立在“知行合一”才有良好的效果。所谓知，就是知道怎么去落实企业的要求，知道了，就具备了基本的执行的能力。所谓行，就是落实推动的能力，是由“知”到“行”的实践。很多企业往往都是在知的层面就出现了问题,没有把传达的让员工知道的任务按调理细化和分解,而是误以为自己懂了,管理层也应该懂了,管理层懂了,员工一定也懂了.用一两句话或者语言而泛泛而谈,另外在行的方面也是如此,以为自己能力能够轻松驾驭的事情,员工也会如此,殊不知员工的能力或心理素质还达不到这个层面,所以一定要简单在简单,直接在直接才可以做到“行”之有效.
知是什么呢?要知道执行的规则、方法、要领、标准等。知道还分为了解，知道，熟悉，生巧等几个方面。
行又是什么?行动的指导思想，行动策略、行动的要领，行动的注意事项，行动的方案，行动的应变的办法、行动的考核办法等。
了解了“知行合一”接下来就是执行中的流程和进度,首先是按照命令和规则做事的过程，简单讲就是根据企业的要求，服从去行动，按企业规则去做事,按照预定的计划去行动的过程制定做事的计划并去实施。将想法通过创新规划变成现实的过程，是更策略性地完成任务.
企业在执行过程中会不会出现一些问题呢?怎样提高企业的执行力呢?
