【中国鞋网-人力资源】年度营销规划，是对一个企业一年资源分配的纲领性文件，提到资源分配，那么就要考虑影响资源的要素和维度：
1.企业基础--企业发展的历史是走向未来的起点，从财务数据销量分析开去，到产品、区域、商业、渠道、传播、品牌等维度，然后根据二级维度再衍生到三级维度，如产品分区域、单品、价格、商业、渠道等，依次我们得到的是销售结构、产品结构、区域结构、商业结构、渠道结构、传播结构、品牌结构等结构性判断，从结构性的构成，我们可以得出企业在这些维度上的优劣势和发力点;例如在某企业产品结构中，我们发现0-30元/瓶、100-200元/瓶(出厂价)强势，那么，得出的判断有两点，一是为什么在30-100元/瓶过渡价位段的产品没有起量?是因为竞争，还是因为产品线规划的问题?还是没有调整商业结构?按以上结构的维度分析开去，就找到初步的原因;二是，100-200元/瓶，强势在哪些产品?或是哪个单只产品?这只单品对低价位段的产品是否有辐射力，能否带动低价位段产品的崛起?这些要从产品品牌的系列影响力、消费者对于企业品牌的认知联想度等等找到第二方面的原因;在这些分析中，主要要结合企业的实际情况，不过对于企业的基础分析，思路就可以借鉴此处;
2.企业目标--企业目标是引导企业动作的方向，一切动作的指向都源于企业目标的确定;我们经常提到保存量、找增量，企业目标不仅仅是当年的工作安排，很多企业在规划时，都考虑到更加长远的目标，例如企业五年后要开拓国际市场，那么今年要做哪些规划，年度营销规划中要提及;企业要以核心渠道作为战略渠道，那么今年在组织上要配备相关的职能部门，不能说要以团购为核心渠道，但组织上没有体现，费用上没有体现，推广方式上没有体现;
另外，企业目标除了自然增长式的提高外，还有部分企业是战略式的增长，如某企业去年销售额是50亿，今年是120亿的目标，那么根据目标额度看，不管是否合理，接下来增长的空间就是年度规划中的重点，是否通过并购?是否引入资本?这些超常规的手法都成为重点思考的方向，如果大幅度的增长，一定要用大幅度增长的手段。同时也要考虑企业的基础和实际(如竞争环境、行业环境等)。
3.核心环节--核心环节是制定年度规划的要点，是画龙点睛的一笔，注定了年度规划的节奏和阶段特征，不同的阶段核心要素是一个动态的过程。一般情况下，产品、组织、渠道、推广四个维度是年度规划的要点，产品如何分类，哪些是重点，价格如何管控等等;组织如何配称，组织的发展模式如何跟进市场的发展模式等等;渠道结构如何调整和运作?推广的费用结构如何支配?
在这其中，对于产品和组织的规划，是最为核心的环节，一个企业的发展和衰落，跟这两个因素有着密不可分的关系，产品注定了生存，组织注定了规模。但，核心要素不是一成不变的，同样要根据现实情况进行调整。
举例来说，很多企业出现的年度规划把产品销量进行了分解，也根据市场的情况给产品定位了角色，哪些是主导产品，哪些是辅助产品，哪些是阻击产品，哪些是培育产品等等，但是在这些策略制定后，后面缺乏对于组织的跟进和推广费用的支持，有企业把产品分团队操作，但商业还是同一个，任务变大了，人员没有改变，一味的要销量，之后出现了严重的窜货行为，产品战略定了，组织跟进了，但是商业没有开拓，还是在原有的商业里争抢资源，造成了严重的内耗，这样的规划就缺乏了对于关键环节的理解。
4.逻辑清晰--年度规划的逻辑要有层次感。除了什么时候做什么事外，还要求能用逻辑解构出年度规划的思考和表现。如用一句话概况年度规划的目标，要做市场份额还是要做利润?依据市场份额和利润，有不同的策略，成熟市场更多的要考虑利润的拉升和品牌的维护;新市场要考虑市场份额的扩大和增加，其余配备的相关策略工作也表现出不同的路径。
举例来说，某企业在发展中，要突破区域格局，就要做大市场份额，再考虑企业利润;在做大市场份额后，为了更高的拉升品牌，在原有基础上进行利润的收割，加大对于品牌的投入。
总体来说，对于年度规划，不仅仅以上几点，特别对于市场运用策略的表述，路径如何规划对于一个年度规划来说至关重要，但从结构维度来讲，这些又是一系列的变量，拥有结构思维，对于这些路径就有不同的理解和考量，整体的规划就不会走偏。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
