在过去，客户要在全国大面积地快速开店基本上没法实现，因为要在全国找到大批的店铺供应商和服务商很难，但这是客户非常需要的。品牌需要消费者认知，这个就是我，而不是我的替身、我的冒牌，所以客户对店铺认知的需要越来越强烈，越来越维护它品牌的贯彻性。为了满足客户的大规模快速开店需求，我们在全国成立了30家直营的子公司。同一个品牌的店铺要保证一致性，怎么做到“全国店铺，千店一面”?这是个精密的工程，信息的传递最关键。每个店铺有各种各样的因素，所有信息要紧密结合，才能达到满意的结果。我们对人员统一培训，规范流程，对工艺和质量要求标准化、信息传递同步化，并能够达到一致的理解。每个分公司大概有8到10个施工队，现在我们的极限是一夜之间能帮客户在全国开300家店。
资源整合
根据客户类型，我们把客户对店铺的需求精细化，进行分组。随着不断发展，我们逐步把制造剥离出去。围绕客户的需求，我们把行业内的制造商、设计师资源进行整合。在日先创意园，有二三十个公司，都是实行公司制，有做物流的、做设计的、做五金的、做木工的、做包装的，我们把店铺服务的所有环节都变成具体的工种，就算是行政我们也肢解开。我们正在建设的办公大楼也设想将来不是按面积出租，而是按位置出租。我们通过项目管理实现客户的价值，满足客户的需求，每个环节都要算账，我们是帮客户花钱，省下来的才是我们的，我们要思考怎么帮客户花好钱，让客户觉得花得值，还有钱剩。
我们把公司看成是人力资源、制造资源、供应资源、客户资源、服务资源、设计资源、开发资源等所有资源组成的结构，公司的运营主体是调配这些资源的机构，使各种资源达到充分有效的利用，实现合理的成本构成跟分配，这是一种艺术。
在资源整合过程中，我们用合约产生合作，用契约代替行政，包括内部也以契约方式推动，让每个部门都面向客户，将客户的需求通过契约直接反映到另一个部门，对契约的履行代替CPI考核，考量经营和管理效率。内部部门之间可以做交易，拉更多的客户，产生良性的互动和循环。一般是在企业外部，对甲方乙方才会讲这些，但我们引入这种体制，让大家通过部门与部门的利益清晰化、契约化，连接到客户的要求，去跟客户的要求相对应。
客户部搜集客户的不同需求，分解成不同的“生产线”，然后组合不同的“生产线”给客户提供专业的服务。每个客户也好，每个部门也好，都是一条“生产线”，我们不会随意改变“生产线”，而且在一条“生产线”里装错了客户会造成服务障碍。我们的道具是可以变化的，我们拥有的是无形的产品，是组合层面上的，对生产环节要求不高，但对服务环节的要求很高。就算是同一个客户在不同时期有不同的需求，我们现在有七八种服务模式能够提供，服务模式就是我们的产品，以后我们会不断增加服务内容。
这个行业最难的就是怎么扩大企业规模，很大程度靠整合，就好像中国还没有一个能与肯德基、麦当劳匹敌的中餐连锁店，问题就在于一旦标准化就会失去中餐新奇特异的特色。怎么做到保持原有的特色又同时进行标准化管理，企业就能突破做大的限制。作为单一企业，日先已经足够大，但是对于一个可持续性、可延伸性的行业来说，按中国500亿元的市场需求量来说，日先的占有率勉强过1%。中国陈列展示行业有上万家企业，但专注做店铺的太少了，屈指可数。而且我们走得太快了，跟随者比较少，这个需要时间的积累以及同行的跟进。这个行业还在转型中，没有处于定格阶段，我们希望同行一起造势推动业态的改变，并顺应行业的趋势进行品牌建设和推广，毕竟品牌不能够孤立存在，就像一滴水不可能成为河流。
日先现在还不是一个很成熟的企业，还很年轻，很活跃，勇于尝试，渴望成功，也敢于失败，企业的魅力就在这里。不断尝试，不断犯错和纠错，这是我们的特点。就像我们尝试从制造向服务转型，在别人看来觉得不可理喻。因为做得好好的，每年的业绩都有非常漂亮的增长，为什么要改变呢?因为我们追求的不是飞机飞行的速度，而是火箭脱离大气层束缚后的速度，是飞跃性的增长。所以我们必须打开原来束缚我们的东西，在不同层面发生变化，产生能量，而不是在一个层面保持不变。在一个平面内速度每时每刻都在加快，但那是一种量变，我们追求的是一种质变。为质变营造一种气候，就是创新。这个行业很大，只是很分散，当成千上万家连锁店铺服务商出现后，小就能体现大的力量。因此，把中央式的店铺服务变成区域性或社区性的服务，伴随着零售连锁业的发展，用我们的连锁服务客户的连锁，这就是日先的愿景。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
