【中国鞋网-人力资源】每到岁末，如何发奖金成为每家公司的大事。作为绩效管理重要的一部分，奖金发放体现了企业经营者的思路和导向。企业在发奖金之前，一定要先搞明白，你发的年终奖是否达到了目的，不要发了薪却伤了心。
年度绩效考核是每家公司的大事。其中，年度综合考核是干部管理的必要手段，年度业绩考核是企业经营控制的重点依据。不同企业的绩效管理，由于目的不同、管理水平不同、信息化水平不同，往往采用的工具和方式也都不同。
年度综合考核
虽然已经度过了一个轻松的新年假期，但A企业老板李总对节前的企业年终考核风波，仍然记忆犹新。按照当时人力资源部王部长提交上来的公司各部门业绩考核，人力资源部排名第一，指标完成率接近100%.可李总却收到其他部门负责人对人力资源部王部长的投诉，本该人力资源部做的工作都不去做，连招聘面试这种最基本的工作人力资源部有时都不干，让业务部门自己搞定。
A企业的情况在目前国内不少的民营企业里比较常见。老板人好，但教育水平并不高，请了职业经理人，也搞了绩效考核，但由于职业经理人的素质和水平不足，导致企业管理问题不断。无奈，李总只得向熟识的一名专业管理顾问请教。在这种情形下，管理顾问建议A企业要搞一个中高层管理干部的年度综合考评，由A企业的总经办负责，总经理秘书组织执行。
在管理顾问的指导下，A企业对所有的中高层干部进行了年度综合考评，综合考评表依据平衡记分卡的四个维度，细化为15个描述性的考核目标，每个目标具体再分A、B、C、D、E五个级别衡量。考核的形式，先由干部本人填写年度述职报告，再由直接上级和两个内部客户依据考核表对其进行考评。其中，在权重分配上，直接上级考核得分占60%，两个内部客户各占20%.除了描述性的定量考核外，每一名考核人还需对被考核人进行优点、缺点以及综合评价。通过定性考核与定量考核的结合，公司可以清楚地了解被考核人的业绩、能力表现，以及被考核人的优缺点，便于直接上级和被考核人进行绩效沟通。
年度综合考评和企业按照月度或者季度进行的业绩考核区别有以下三点：
第一，考核的维度广。不仅仅有直接上级，还有两个内部客户，便于被考核者后续工作的改善。A企业人力资源部的王部长虽然自己认为工作表现好，但在内部客户的考核下工作的不足还是会显形。
第二，考核的更全面。部门主管仅仅完成公司下达的业绩目标还不行，还需要培养人，需要完善内部管理，推动企业文化的传承和内部氛围的建设等。综合考核不仅仅关注结果，更关注过程中所需要的驱动因素。
第三，考核比较隐蔽。年度综合考核表中，每项考察目标，考核者仅仅是做衡量级别的选择，并没有对应的分值，也不显示每项考察目标的权重，考核表填写完成后考核者也根本不知道被考核者的分数。另外，内部客户的选择都是不公开的，也使得被考核人不容易去做关系。
A企业通过年度综合考评，完成了对所有中高层干部的年度衡量。在这次考核中，人力资源部的王部长得分处于C类，根据处理意见，李总明白了后续要考虑替换。年度综合考核时，公司还对各层级主管的得分进行了排序，通过排序使公司各级负责人对下属的表现有了一个结构性的了解，便于下一步对先进进行培养，对落后进行提升。
实践中也有不少企业经常把年度综合考核结合月度或季度业绩考核综合使用。笔者认为月度、季度的业绩考核有助于企业建立业绩导向的经营管理，便于企业的经营控制;年度综合考核有助于提升部门间的协同，增强企业的长期价值，对于干部的管理来说是非常必要和有效的手段。
年度业绩考核
B企业面临的情况和A企业不同。B企业是一家集团化运作的企业，管理上比较规范，早在几年前就已经建立起了覆盖集团各单位、部门的月度财务考核。月度财务考核和部门负责人的月度收入挂钩，实现了月度的浮动，但并没有什么年终奖之类。这让企业的干部和普通管理人员非常不满，认为考核就是扣工资。为了更好地激励企业的管理人员努力工作，企业在年初的管理变革计划里，引入了绩效奖，对管理干部和普通管理人员预算了2个月的绩效工资。面对着集团的第一次大范围的年度业绩考核和年终奖兑现，B企业的人力资源总监张总感觉工作压力比较大。
下属四家自主核算的经营单位，外加集团的三个职能部门，究竟该怎样考核和计算年终奖?有的经营单位，行业环境好，虽然不怎么努力但业绩还是比较好;有的经营单位，虽然很努力，但由于行业不景气，业绩完成的反而并不好;有的经营单位，营业额目标完成了，但利润没有达标;有的经营单位，利润完成得还不错，但营业额却没有达到。虽然是每个岗位两个月基本工资的预算，但每一家的现实情况都不一样，每一家的奖金系数并不好确定。B企业的三大职能部门，有的希望按照整个集团的业绩考核完成情况来计算，有的希望按照业绩好的经营单位考核完成情况来计算，有的希望仅仅按照集团对部门的业绩考核完成情况来计算。
B企业的情况，很多企业搞年度业绩考核的时候都会遇到。企业搞绩效考核，首先要弄明白自己的目的是什么?绩效考核本身就是一种导向，体现企业经营者的思路。你导向什么，然后你就考核什么，通过考核，发现差距，寻求突破。
关于B企业搞年度业绩考核的目的，人力资源总监张总专门组织召开了年度业绩考核研讨会。经过研讨，达成以下共识：
第一，B企业搞年度业绩考核的根本目的是发奖金。国外的优秀企业GE搞绩效考核的目的是保持企业的活力曲线，通过末尾淘汰和激励先进，保持处于中间地位的70%～80%员工的活力。而B企业不同，B企业的目的是通过发奖金提升员工的收入，鼓励员工更加努力的工作。这决定了B企业不需要采用常见的强制分布，而是采用排序。
第二，B企业的年度业绩考核并不和企业每月都举行的财务考核割裂，而是把财务考核的结果也运用到年度业绩考核中。具体的方式是：用集团总部对下属经营单位或职能部门的月度财务考核结果求平均的方式来计算出各自的年度业绩考核分数，然后拿各自的年度业绩考核分数除以集团下属单位、职能部门年度业绩考核分数的平均值，得到各自的单位考核系数。
