第三，B企业各管理人员的年度业绩考核分数按照季度考核分数求平均的方式计算得到。B企业对管理人员采用的是季度考核方式，绩效奖金在年度内分期兑现。国内企业对普通管理人员的考核方式，有采用月度业绩考核，也有采用季度业绩考核，还有采用年度业绩考核。一般说来，采用月度业绩考核对发现问题和改善提升的时效性最高，年度业绩考核的方式对于管理人员日常工作和时间的占用最少，季度业绩考核既兼顾了业绩考核对于经营改善的及时性、又兼顾了考核的成本，故采用季度考核的企业比较多。
第四，B企业奖金的计算采用系数法。以B企业下属某单位采购部的采购专员为例，其绩效奖的系数计算方式为：
绩效奖=岗位工资×绩效奖系数;
绩效奖系数=单位考核系数×部门考核系数×个人考核系数×年终兑现系数;
单位考核系数=本单位年度考核分数÷各单位年度考核分数平均值;
部门考核系数=单位对部门的年度考核分数÷单位内各部门的年度考核分数平均值;
个人考核系数=部门对个人的年度考核分数÷部门内各被考核人的年度考核分数平均值;
年终兑现系数按照年初的约定，年终兑现1.0.
B企业的年度业绩考核在试用当年取得了比较好的效果。因为目的是发奖金，通过发奖金使得管理人员更加努力的工作，管理人员比较容易接受考核。通过考核形成了一些正确的价值导向：单位财务指标完成的好，整个单位的奖金系数就大;部门的业绩指标完成的好，部门的奖金系数就大;个人的业绩指标完成的好，个人的奖金系数就大。这个是B企业搞年度业绩考核的初衷。
B企业在这次年度业绩考核的实践中，也出现了一些不足。例如，在部门对个人的业绩考核上，有些部门倾向于平均主义，成员得分过于接近。人力资源总监张总认为，这种现象是正常的，一定要把人员分成A、B、C、D搞强制分布是不人性的行为，也是不合乎实际情况的。但即使是一个部门成员分数相近的情况，部门内部一样可采用排序。通过排序，让部门内各管理人员的业绩水平高低有了清晰地呈现，已经达到了目的。
年底绩效考核与奖金发放
A企业和B企业的案例，分别代表了企业在年终时最常用的两种考核，年度综合考核一般运用于干部管理，年度业绩考核一般运用于奖金发放。正如德鲁克所说，管理是一门实践的学问，绩效管理更是基于实践的个性化、定制化工具。
对于大多数企业来讲，笔者认为在年底进行绩效考核与奖金发放的实践中应注意以下五点：
第一，要为企业的绩效管理创造良好的环境。无论是何种形式的绩效管理方式，都是通过人来实施的。实施人的心态不同，产生的结果就不同。所谓的创造良好的环境，主要是让企业内的员工对绩效管理形成正确的认识：让考核者认识到绩效管理是管理者的重要工作，目标设定、过程监控、考核发现差距、通过绩效沟通来寻求业绩改善是管理者的天然职责;让被考核者认识到绩效管理的目的是提升自己的业绩、能力、态度，绩效管理和对自己影响较大的培养、晋升、待遇等工作密不可分，必须认真对待，努力去达到业绩目标;人力资源部门认识到自己只是考核工作的组织者，各级部门主管才是考核的主体，考核归根到底是服务于各级管理者的工作;绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是其最根本的原则;绩效管理不存在什么最佳实践，没有放之四海而皆准的表格，实践中要根据自己的实际情况而设计，你思路是什么，你的导向是什么，你就考核什么。
第二，平衡记分卡的思想已经成为当今企业绩效管理的主要支柱。
平衡记分卡最初是一个全面的绩效管理工具，近年已经成为主要的战略管理工具。对于处于战略管理阶段的企业，特别是成长型企业，在科学的战略规划基础上，再延伸做平衡记分卡，通过平衡记分卡施行绩效管理，国内企业已经有不少的成功实践。但笔者认为，无论是什么规模的企业，平衡记分卡的思想，例如先描述、再聚焦，有分解、更有协同等都是目前国内诸多企业在绩效管理实践中缺乏的，引入战略地图来设计绩效管理指标是比较实用的方式。企业在设计绩效指标体系的时候，完全可以运用战略图，但在记分卡的设置时要根据你的管理水平、信息化水平、企业规模来确定如何做减法。绩效指标的设计不是指标越多越好，而是抓住重点，越少越好。
第三，考核结果的强制分布不是必须的，排序法也是适合中国企业的实际需要的一种选择。国外的优秀企业GE、IBM，国内的华为等都在绩效管理的实践中，引入了强制分布，取得了较好的效果。国内的管理咨询公司，也大多推荐企业搞强制分布。笔者认为，强制分布是以西方法治思想为根基的工具，企业通过强制分布来一刀切地划分优秀、普通与落后，通过末位淘汰落后的形式来确保普通人群的竞争力和活力。国内企业大多不是法治的企业，更多的是受儒家、道家思想的影响，采用人治、文化管理等方式来管理企业。在没有完善的法治管理根基下搞强制分布，很难取得效果，而且比较容易带来内部的不和谐。实践中，企业可采用排序法来代替。再优秀的企业，群体内的员工多优秀，排序总是可以的，只是大家的差距比较小。
第四，经营好的企业可事先约定奖金的发放，大多数企业可采用分饼法来进行奖金的发放企业采用的就是分饼法，实践中效果比较好。其步骤如下：
1.年初时公司给各部门主管签订经营责任制(完成目标低于70%的不参与分奖金);
2.按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0;总监A，2.5;总监B，2.0;经理A，1.5;经理B，1.1;副经理A，0.9?
3.统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分;
4.计算各主管的个人系数=主管得分/总分×主管绩效奖系数;
5.计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和;
6.主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数×个人系数。
在绩效管理的实践中，分饼法有很多种。但万变不离其宗，都是把可分配奖金分成标准小块，然后再按照个人的份额分配。
第五，绩效奖建议分期兑现，年终兑现比例应较大。国内很多企业在实践中都喜欢把绩效奖分成几份分期兑现，原因在于一方面可以避免员工为达成业绩目标而进行短期的行为;另一方面是为了避免部分有离职倾向的员工拿到绩效奖就辞职离开，成为企业留住员工的手段。笔者认为，把绩效奖分期兑现可以实现多次激励，比单次激励效果更好。
无论是何种形式的绩效管理，都需要建立良好的内部环境才能起到良好的效果。绩效管理是目标管理的一种，PDCA循环仍然是绩效管理的核心思想。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
