中级供给适合两条腿走路，线下业务相当于革命根据地，是与区域内消费者接触、互动、交易甚至品牌传播的场所。店家还应关注线上，网络营销、移动互联网乃至开设网店等技术或手段，都可以增强与消费者的互动，从而增加消费者对店家的认知。
由于并不存在天然的“利基市场”或刚需，中级供给的收入并不不确定，成本控制和毛利率水平则更为重要。要实现连锁拓展，加盟或许是更好的选择。
高级：刚柔相济
如今，市场整体供大于求的状况大大增强了买方力量。而事实上消费者又日渐受到媒介多元化(特别是互联网)的影响，处于非理想选择状态。换句话说，厂商都无法借助垄断优势绑架消费者，但消费者的抉择可能又依赖公共评价，形成主动消费与被动选择的双重境地。例如，人们在网上购物时，往往十分关注卖家的信用评级，或关注其他消费者的评价，也会参考一些专业的产品评测报告或媒介推荐。
在一个消费者行为日渐“童话”般的年代，商家其实拥有了更为多样化的产品与服务、商业模式、运营管理等方面的创新空间。其中，通过资源整合实现软硬嫁接、刚柔相济，是创新的有效路径之一。例如，纪录片《舌尖上的中国》介绍了很多地方特色小吃，这些传统店铺久藏深巷，不为大众所知。但透过《舌尖上的中国》，许多老店铺一夜之间成为了全国性的品牌店，在很多消费者心理萌生了体验消费的欲望。这样，一个原本只为基本需求服务的店铺，形成了需求叠加。
所谓刚柔相济，强调利用并整合现代媒介、移动互联网技术及各类营销渠道和平台，一方面深度挖掘“利基市场”所在，使自身提供的产品和服务能够广泛影响人们的基础消费。另一方面，有效扩展消费者体验需求的范围和层次，在文化、社交、情感、品牌等层面与消费者建立核心利益关系。例如，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)在1987年买下星巴克(Starbucks)时，它只是位于西雅图的一家小咖啡公司，只卖咖啡豆，不卖饮料。那时，美国人对咖啡没有特别钟爱。舒尔茨希望把星巴克改造为“第三空间”，而不仅仅是一家咖啡店。他解释说，“第一空间是家，第二空间是办公地点。星巴克位于这两者之间，是让大家感到放松、安全的地方，是让你有归属感的地方。”舒尔茨在试图创造美国从来没有真正拥有过的东西：咖啡生活。
一方面，星巴克丰富了咖啡饮品种类，这迎合了喝惯了可口可乐、吃惯了麦当劳的美国人的饮食文化习惯。在星巴克，消费者得到了可根据自己要求而配制的咖啡饮料(没几家零售商能忍受以下这样的要求：“我要一个大杯的白巧克力摩卡，要低脂的、三份浓缩的、咖啡因含量中等的，要超辣的，少放点奶油。要快，我还有事呢”)。
另一方面，星巴克咖啡店加入了家和办公室的许多元素，使消费者来到这里可以根据自身喜好自由选择一种适合自己的氛围，人们享受到了星巴克的 环境，音乐、柔软舒适的座椅、咖啡的香味和嘶嘶的蒸汽。舒尔茨说：“我们不是提供服务的咖啡公司，我们是提供咖啡的服务公司。”星巴克将这种氛围最终演化为一种主流咖啡文化。公司元老奥林·史密斯(Orin Smith)说，“我们改变了人们生活的方式，改变了人们早上起床后的习惯，改变了人们享受的方法和约会的地点，这对我来说要比单纯打造一家公司更重要。”
最后一公里的对决
电商崛起对传统商业社会产生很大影响，但并未改变商业的基本交易规则——买卖依然存在，方式略有不同。现在探讨明日世界鹿死谁手还为时过早。因为，电商自身还不成熟，行业整体还未找到合理持续的盈利模式。传统店铺式零售业在积极寻求转型，有些已增加电商业务，有些则在品牌、客户关系、供应链、运营、本地化服务等方面加大投入，以进一步增强自身在特定区域市场中的卖方势力。
事实上，对于一个成熟的商业社会而言，参与竞争的任何一方都必须不断创新求变，以求赢得未来的竞争。这意味着，在从原材料到工厂再到商家的这条路上(B2B层面)，如果是单纯的商品或服务买卖关系，将不会有太多秘密可言。供给链愈加透明的趋势实际上考验了商家的过程管理绩效，大型零售商(无论是电商还是传统零售商)应该会获得更为可观的规模经济效益。
对于任何种类或形态的零售商，竞争的胜负将在最终交付给消费者的一刹那间决出。而为了达到终点，商家必然会付出很多，特别是要依靠产品或服务创新去取悦消费者。未来，商家与消费者之间(B2C)的利益媾和过程将精彩纷呈，是为店铺之间、电商之间、店铺与电商之间竞争的焦点。以下几个方面，值得我们关注。
第一，客户关系而非客户本身更重要。在最后一公里，电商与店铺之间或各自之间竞争的核心是客户关系。纵向看，商家要从满足消费者基本需求向增厚体验需求升级，追求销售过程的“1+1”，诸如一人购买带动一个家庭，一次购买链接未来购买，一种购买关系其它购买。横向看，商家应关注消费者信息整合，以等质客户的消费链管理为导向，将销售行为前置到过程中，实现真正意义上的精准营销。例如，银行金卡客户与豪华车销售，移动互联网与区域商户等。客户关系营销将打破电商与店铺之间的利益鸿沟，甚至借助信息技术手段，电商与店铺、线下与线上的相互合作会成为共赢之举。
第二，品牌平台化。由于产业中上游会愈加扁平化、透明化，价格战将日渐成为营销噱头。快捷且与众不同的消费体验会成为竞争的核心要素。品牌店家应具备很强的类聚能力，使线上或线下的各类资源能够为其所用。例如，为解决配送问题，电商可能与线下某超市连锁合作建立自提点。作为回报，电商的电子券或只能在制定线下超市使用。这类思考将我们引入一种境界，基于信息流而非商品流的战略合作，将会促成越来越多的线上与线下合作，二者之间将为此搭建一个品牌强大的商业或服务交换平台。
第三，金融创新。纵览商业五千年，货币出现使商品交易真正形成，纸币流通增强了商品流通速度，信用卡刺激了超前消费意识，在线支付使电商得到发展。迄今为止，零售业的每一次重大革命都与金融创新有关。今天，我们探讨电商与店铺之间关乎未来的竞争，就不能回避思考金融创新的未来。新的趋势是，围绕大数据、客户关系、平台整合等理念，商业社会在寻找更加高效的消费关系管理模式。因此，未来金融创新的方向或旨在打破线下与线下的利益鸿沟。Twitter创始人杰克·多尔西(Jack Dorsey)的Square公司现在就炙手可热。的确，移动互联网支付技术能够在传统店铺与电商之间建立起快速的消费关系切换，但这要辅以高效的客户关系管理水平和足够强大的消费信息平台。可以预见，金融创新将伴随一系列技术创新和服务创新而展开。 (中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
