【中国鞋网-店铺经营】为什么员工“依法工作”，却做成了“本位主义”?
为何员工能够依法推脱?
《劲霸总裁洪忠信致员工的一封信》中提道，“我们的三大业务系统本应是互相支撑、相辅相成的铁三角，产供与商品，却不断因为本位的工作心态和简单的KPI导向，造成很多环节的低效沟通、反复推脱、互相责怪，为一件小事情居然邮件来回几十次而最后仍然让工作停顿，直至要最高层出面调停。”
“为本位互不相让、为部门利益不停争执，甚至到了目前，大家连互相沟通都不愿意进行，以所谓职责明确作为不协同的借口、以职业化作为不合作的理由、以流程规定作为不负责任的说辞。”
这绝对不是一个企业的问题。这个时代，哪一个高管、经理不抱怨会议多呢?做管理者首要学习的技能是如何开会，这可绝对不是调侃!
为什么要有那么多的会议要开?
为什么连一个小小的POP问题都要几大部门坐在一起沟通协商?
为什么原本让工作更好进行的分工与职责，最终成了“本位主义”的帮凶?
为什么为部门实现利益的考核指标KPI成了冤大头，难道又是中国水土不服?
为什么现有的部门职责、公司流程成了不合作的理由?
毫无疑问，这确实与责任心和职业操守有关，可是解决问题的突破口则不在于此!因为“根源”不在于此。
管理者时刻都以公司制度、流程规定作为行为准则，这是好事，毕竟这是“以法为准则”，是光明正大地对公司管理规定与流程的尊重。
尽管遵守制度的后果可能是事情延迟，部门得利，但我依然坚持认为，企业管理“遵法为准则”没有错，这正是职业素质的体现，不能用“高明推脱”一概打死。
部门负责人让本部门利益最大化，努力完成KPI，也没有大错，这是人性使然，也是KPI绩效考核机制所倡导的，不能因此指责为“管理层追求简单的KPI指标”。
在德国，有中国留学生把电话亭贴上“男电话亭”和“女电话亭”，结果德国人真的各自分男女打电话，即使男士们排队等候，也没有人到女士电话亭打电话。
于是中国留学生问：电话亭又不是厕所，有必要如此吗?
德国人笑着说：我们只管遵守规则，至于规则是否合理，是制定规则的人来思考决定的。
这个段子在国人看来，多是讽刺德国人的死板。但在我看来，这实际上不也是在表扬德国人对制度和规则的尊重吗?否则，人人都可以随便改变规则，那还谈什么“不走样”的执行力呢?
如果法律规定“鼓励民众偷盗，偷盗无罪”时，你怎么可以在有人偷盗的时候大声说，你们为何偷东西?小偷有什么错误，他只是依法行事罢了。如果你要制止盗窃，首要是改法律，而不是埋怨小偷“法律让你偷，你们难道不辨真伪，就偷了?”
错误的结果，不是因为守法错了，而是法律错了。守法恰恰没有错。
同理，如果制度、流程、职责、KPI堂而皇之成为不合作、不配合、部门主义、本位主义的挡箭牌，那么只能说明这些制度、职责、指标、流程有必要修改重造。
如果真有人钻流程制度的空子，还是说明企业有空子给人钻，错不在人，而在于首先如何建设一个“无缝的蛋”;不检讨制度流程，而是谈论伟大的道德、责任心、职业操守，无疑是南辕北辙的做法。
岗位职责被当作借口，说明职责本身有缺陷、有空白
某公司在四川成都设有唯一的一家直营专卖店，在成都本地招聘了一名店长，店铺的业绩相当不错。时值公司开订货会，要求所有直营店长出差到总部，该店长却回复：“公司关于店长的岗位职责，没有说要参加订货会这一条。如果公司一定要我去参加订货会，成都到广州的路途太远了，请公司为我买一张飞机票，否则我就不去。”
该员工确实是一个有业绩的店长，但其他店长都是坐火车，总部怎么处理这种情况?除了感慨世风不古，还能做什么?管理者甚至不能理解员工怎么会提出这样的要求!
实际上，该店长是名正言顺“依法做事”，挑战的是企业的现行岗位职责。假如店长岗位职责上有参加订货会这一条，员工就没话说，即使她要求公司提供飞机票，公司完全可以理直气壮地参照《员工出差管理制度》，火车就是火车。如果公司觉得该店长工作出色，真的可以做飞机，则作为一项奖励措施不是更好嘛!
改革开放30年，社会发生了很大的变化，全民迎来一个法制时代，国家要依法治国，企业要依法治企。与其埋怨员工“个人至上”“不奉献、不付出、不感恩”，倒不如更新管理手段、管理思想。
管理制度不能只写给君子、好人和优秀的员工，制度的道德门槛不能太高，搞所谓的“管君子不管小人”。既然制度享有“企业大法”的地位，就应该严谨完备，没有缝隙、没有空位。不改变现有制度的落伍与缺失，企业就得永远都去寻找“君子式”的员工。
用习总书记的话说，“不能身体已经进入了21世纪，脑袋还停留在过去”。如果只有少数员工如此，可以道德教育以化之;要是整个时代的主流都是如此，难道企业要沦落到没有员工可用的境地?企业家应看到，今天的员工和过往的不同，看到今天的用工环境和以往的不同，不调整管理思路和管理手段，如何适应新时代的员工管理?
职责怎样做，才能没有缺陷、空白?是靠一次次管理中出现的教训来弥补吗?一个飞机票事件，就补充上一条参加订货会的职责?这样的代价太大了。
职责不是管理层依靠经验来制定的，也不是互联网上下载一些资料，堆积、拼凑和修修改改而成的。职责真正的来源是管理程序。
某鞋企在北京成立分公司，下辖管理12家直营店铺。公司很想为分公司设立管理职责，包括分公司经理、区域经理、区域督导、店长、员工等各级的岗位职责。
我问公司的老板，是否要先修改流程，制定制度?老总说不需要，只要制定各个岗位的岗位职责就可以了。这在传统零售顾问那里，根本不是难题。可对于科学零售来说，却成了一个难题。我婉言推辞了。我和老总表明，即使做了，也是凭着感觉做，不是凭着道理做。
因为科学零售体系中，一个岗位的职责是从哪里来的?全部是流程中来的。流程是母，职责是子。
1.岗位设置：公司流程中需要这个岗位，就设立这个岗位;流程完成中，不需要这个岗位，就不设立这个岗位。
2.岗位内容：这个岗位要完成哪个流程中的哪项内容，就把这项内容写进岗位职责。有10个流程，15个内容需要这个岗位完成，就写15条。是否与岗位有关内容，完全看流程规定。流程改，职责改。
3.岗位合并调整：一旦某个岗位缺失，或者需要合并调整，流程不会因为人员变动而导致执行结果很大差异，因为这不过是由A原来完成的事情，临时改由B来完成。
岗位职责来自流程，最根本实现了“以法授权”，因为岗位职责就是“责、权、利”的结合体。责与权来自公司的法律授权，不是上级领导的喜欢和个人意志，做什么不做什么，依法行事，非常清楚。
岗位职责来自流程，最根本解决了企业因为分工必须有不同职能部门而导致的问题，不会因为部门不同，导致本位主义，各做各的。只有如此，岗位、职责才都为流程而服务，才不会被“部门分工”“专业分工”而割裂，也才不会在组织设计和管理制度的层面，制造“本岗主义”“本位主义”的根源。
当所有的人、部门都被企业大法“流程”而统一，都为流程而服务的时候，何来本位利益?谁因工作不力导致流程执行受阻，导致公司总体利益受损，就是自己部门、自己利益首先受损，怎么可能出现总公司和部门利益不统一呢?
当所有的人、部门的主要行为都被企业大法“流程”而统一，不单单是某个领导的个人意志、独家想法，沟通与争吵自然大大减少;当所有人的大部分正常工作，都被企业大法“流程”而控制下有序运作，还哪里来的为了类似终端POP一点小事，不断开会、协商?
为什么非得“勇于承担”才能完成“正常工作”?
最让管理者头疼的部门之间的不合作，都是“合理合法”的，不合作的理由是部门的职责，部门的绩效，工作的流程，这些都被管理者抨击为“高明的推托者”。
但究其根本，却是组织与流程的设计存在根本缺陷。大家的绩效与考评都是本部门的KPI，大家不重视部门KPI，那该重视什么?除非企业用整体业绩考核员工的工作，否则员工为完成本部门KPI而采取的种种做法，并没有什么不对。
高管真正要思考的是：为什么部门在完成自我效益的同时，公司的整体利益没有达到最大?
而大部分高管对这个问题的答案是：能不能有一点高风亮节?能不能有一些“勇于承担”?能不能舍掉本位利益，顾全大局?
如果企业不按照部门考核，本位主义可能就没那么明显;如果企业按照部门指标和KPI考核，凭什么是我这个部门舍，其他部门为何不舍?我不是一个人，部门还有很多人，经理同意，员工是否同意?都和大家的收入挂钩，部门人员强烈反对，怎么办?
你看，怎么可能在道德层面摆平这个事情呢?
解决问题要“解决根本”!好比医疗昂贵的问题不解决，老人跌倒还是没人扶，因为做一个好人的成本太高了。同样，在企业做一个“勇于承担”者的成本也很高，为什么我们的流程不能让员工“正常工作”就能达成目的，非得要“勇于承担”才能完成呢?
为什么KPI成了众矢之的?
KPI没有罪过，为何会成为冤大头?世界上广泛使用的KPI人力资源绩效管理工具和360°全方位绩效评估工具，是否再一次遇到中国水土不服?
工具没有错，但是我们只看到了工具，却忽略了这些工具赖以生存的土壤，是企业大量的管理制度和流程。真可谓是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。
很长时间，不少企业都忽略了为何我们可以用几个简单的KPI，管理部门和员工的绩效?任何一个岗位要做的工作指标的数量，都远远多于KPI，难道是那些指标不重要吗?不是细节决定成败吗，怎么可以说不重要?既然重要，为何绩效考核中，反对把大量的目标都设立为KPI?
设立过多的指标进行考核，的确不利于实现和管理。其他那些次重要的指标，之所以不纳入考核体系，是因为KPI的基础，就是“西派”企业的管理制度和流程，是西方管理科学下的制度和流程，采用流程接口的模式，良好地解决了大量的管理指标的考核。
因为有流程的保证，这些指标才不需要在KPI中设置。这些次要的指标，很多恰恰是确保KPI指标完成的过程性指标，这些指标不能良好实现，等于直接折扣了KPI。
如果一些企业的管理性质是抓大放小，对部门配合要求不高，这些流程和制度的缺陷，某种程度上表现得不明显，但是对于特别讲究部门配合和协同作业的连锁零售行业，一旦有缺陷，就显得非常突出，所以KPI才成为冤大头、众矢之的。
于是，企业陷入一个“自相矛盾”的怪圈：当强调业绩目标实现的时候，设置KPI;当各个部门执行KPI损害了公司利益，则又责难他们简单追求KPI。这样的后果只能是让团队无所适从!
说句玩笑话，员工不追求KPI，你说他没有执行力;员工严格遵守KPI，你又说他是简单导向，到底想要员工怎样做?
如何打掉“本位主义”的制度根源
综前所述，依法推脱的根源在于制度流程，岗位职责、本位主义的根源也在于制度流程，部门利益与公司利益冲突也在于制度流程，KPI的根基也是制度流程——所有的问题都集中于一点：制度流程(见图1)。
因此，我们必须彻底剖析，究竟传统零售下，那些“中派”的管理制度究竟出现了什么本质缺陷?
下面通过举例《盘点管理流程》，看旧有制度如何制造了“本位主义”等一系列问题，只有通过实际案例的分析，才能让更多的企业家、管理层认为“科学零售”不是哗众取宠，杜撰出的新概念和新名词，它就是实实在在的，迄今为止最有效率的连锁管理工具和体系，尽管不少人还对它很陌生。
旧流程案例是某服装公司的现行盘点制度(由于篇幅限制，如下盘点流程做了部分删减。)
盘点操作流程管理(市场部管理规定)
盘点的重要性：盘点是防止货损的重要手段;是财务核对账目的手段;是对于平时数据积累的核对(……)
盘点的分类：盘点有大盘点——针对所有货品的盘点，也有抽盘——针对部分疑问产品的盘点。
盘点日期：一般在每月底最后一天，或者其他固定时间，有的时候，店铺人员出现大的变动时，也应该及时进行盘点，以免造成不必要的损失及疑问。
人员：店长、导购、财务核算(抽盘)
方法：初盘加复盘，盘准为止
1.盘点前的准备工作：
a.全店人员明确盘点的目的和工作程序;
b.对下属做好明确分工，商品归类清理，避免重复点数或遗漏现象;
c.盘点前避免频繁出入商品;
d.提前准备好盘点用表;
e.同类商品原则上集中放在同一个地方。
2.保证盘点正确的要点：
a.商品的品名、尺码、单价、数量分别填入盘点表;
b.确定货柜内、箱子中的商品是否和记录相符;
c.数量的清点和盘点表的记录分别由不同的人来担当;
d.(略)
e.关盘点区域事前应予妥善的划分;卖场上的商品盘点在盘点展开前应集中整理，以便于盘点的实施;
f.盘点人员在实施盘点时，应按照负责的区位，依序由上而下或由左而右展开盘点，盘点表上的数字书写要注意正确性及清晰性，以利于盘点后的整理工作。
交接班盘点管理(门店管理规定)
1. 货品盘点流程及规定
(1)各店员于交接早晚班时，必须盘点交接，并于盘点交接表签名列出盘点数量，当班的货品丢失或数量不对，由当班负全部责任。
……
(3)公司统一的盘点抽查，各店员须全部到位，以最快的效率配合稽查人员盘点，在盘点过程须按照分色分码准确无误地录入数据，不得以怠慢、不配合态度对待，如经核查属实，严格处罚。如出现数据不准确，必须重新核准，方能签名确认。未经核准的签名的，由店员负全部责任。
表格使用管理规定(财务部管理规定)
一~八略
九、盘点表：
在盘点时使用，是盘点的原始记录，一式二联，一联店铺留底，一联交公司审核。
盘点前，先把产品按周进销存报表顺序填写款号和应余数量，特别注意注明盘点时间……
盘点时按照相对应款号和尺码，把实际盘点出货品数量用“正”字填入空格中，每个款号盘点总数和事先录入的应余数比较是否有差异;
……
盘点结束，所有参加盘点人员都要签名;盘点时必须实事求是地记录实际盘点数据，任何盘点作弊行为属于严重违纪;
注：盘点表必须于每月5日前上交，否则将影响工资的放发。
十、库存盘点报表：
盘点结束后，根据盘点表上的数据进行统计，按款号把数量填入库存盘点报表中，并填写单款金额;
……
库存盘点报表必须于盘点后第二日传真到深圳XX服饰营销中心;
十一、盘亏盘盈表：
盘亏盘盈表中应该填写发现有数据差异的款式当月进销存情况……
盘点中的货损情况由店铺中所有的员工按职位、按比例在工资中扣除。
盘点中的货盈情况不能弥补上月或下月的货损，而且由于库存不准，要扣除本店铺及店铺负责人管理考评分数。
1.盘点要求
1)定期对各直营店进行抽查，抽盘货物采取分色分款点数方式，并当场核对店面台账，要求当班营业员与抽盘人员双方确认后签字。每月至少要抽查8家以上店面。
2)如发生人员交接或遗失货物者……
3)定期对仓库进行货物抽盘。同时核对仓库电脑数及库卡，要求仓管主管及电脑员、盘点人员同时签名确认。每月抽查一次，至少要抽查20种货物以上。
2.盘点责任
1)抽盘人员未按期完成工作者，给予一次罚款30元。
2)抽查人员未按公司要求进行抽盘者，给予一次罚款20元。
3)业务人员交接盘点中，交接双方业务人员必须在场，不在场者给予一次罚款30元。
4)店员交接盘点中，交接双方店员必须在场，不在场给予一次罚款30元。
5)营业员在盘点人员抽查过程中，不予配合、故意造成工作无法正常进行者，给予一次罚款20元。
6)抽查人员在盘点工作完成后，须按期上交盘点工作报告，未上交者一次给予罚款20元。
7)盘点过程中，发现店面未按规定制作台账、日报表等相关报表，小票管理混乱者，给予20元/次罚款。
8)盘点过程中，营业人员或抽查人员、业务人员等参与盘点人员无故不在盘点表上签名者，给予30元一次罚款。如果属正常数据误差不服者，可要求当场重新盘点。
3.盘点处罚(全部扣款按店长承担60%，店员承担40%执行)
1) 发生盘亏者，按盘亏额的5折扣款，给予调账。
2) 发生盘盈者，按每件10元予以扣款;给予调账。
3) 发生串码者，按10元/次扣款;给予调账。
4) 发生负数者，按每次10元给予扣款，给予调账。
4.盘点奖励
1) 单店全盘账务无误，货物准确者，给予营业员20元一次奖励。
2) 抽盘店面中，如单系统(直营一部、二部、三部、广州办)同时4家店面以上账务准确无误者，给予业务经理20元一次奖励。
3) 抽盘人员在盘点检查过程中，发现重大问题并及时查处取得证据者，给予一次50元奖励。
制度错误
令出多门：市场部、财务部、门店三个部门
考核指标太多，一件事情，三个部门都负责，各自指标不同，可能出现只顾自己、不顾大局的现象
制度长篇大论，无法控制管理过程，结果根本很难保证，导致罚款满天飞，员工对此肯定持有负面态度。
处罚不合理，门店背负100%责任，不利于管理层检讨制度。
管理层劳动量巨大，实际中比较难实现。
不利于沟通和培训，不利于制度权威性，直接影响执行力度
导致危害
三个部门都在管理，出现管理交叉、职能交叉，部分内容规定重复(市场部和财务部都做了盘点前的规定)，各部门都根据自己的关注重点各做各的，没有统一性。市场部关注的是盘点的组织和过程，财务部关心的是表格的填写和盈亏，门店补充规定强调的是交班丢货的控制。
属于典型的多部门负责，典型的一个项目多个指标，三个部门有三个不同的考核指标，肯定都各自为自己的KPI努力。出了问题，容易扯皮。
字数很多，内容很多，典型的“一锅粥”式的制度，根本不能实现流程管理，因此后面出现了高达8条的罚款处理规定，这些罚款规定都是针对盘点过程而言，还不包括对结果的4条罚款处理。
根本原因是因为该制度不能控制盘点过程和结果，所以企业才需要很多罚款条款来确保结果的正确性，典型的人治政策。
不论什么原因，只要丢货，就是门店负责，导致员工宁可不卖货也不愿意丢货的心态，看好货被强化为首要职责。
由于盘点盈亏与管理层效益无关，所以没有任何动力就流程失误、管理漏洞提升工作，改善丢失的发生。
由于正常盘点流程不能确保准确、诚实的结果，因此管理层的监督复查劳动大大增加，按照8个店每个店铺20件品种的抽查，计算上每个店的配合人员，耗费大量的管理时间和精力。
由于各个部门单独制定制度，导致培训时，首先材料难以统一，其次财务部、市场部都需要对盘点进行培训，内容难免存在矛盾和重复，制度的权威性不足，势必导致员工觉得，公司那套还不如自己经验来得更快更好，不利于执行。
