科学零售
只有一个总流程，涉及到相关部门，各自留有业务接口，全公司对一个项目行动标准统一。
一个总的PKI项目，由某个部门负责，出了事情有负责部门和人员，其他部门的协调指标和工作内容，有明确规定。
科学零售制度是“过程论”的流程，任何结果必须是流程的顺理成章的最后环节，任何不能控制结果的流程都必须整顿、修正，更加注重查找盈亏的原因，而不是罚款，是典型的“法制”政策。
有效控制货品丢失和盘点错误，更强调消灭任何管理失误导致的货品丢失。
只复查意外的盘点结果，市场部无需大比率核查，财务部不规律抽查即可。
公司只有一个被CEO批准的盘点流程，权威性高，无论谁培训都是统一版本。
制度不能随意制定和修改，遵循一定的程序，权威性高，全员都清楚是公司唯一的法定制度，必须遵守。
这就是强调部门职责为中心的流程普遍存在的弊病和问题，旧有流程的KPI的组成和分解见图2：
如上流程设计，直接导致各个部门的各自为政，本位主义在部门划分之初已经存在，制度上的缺陷，是任何高超的沟通技巧和君子风范都解决不了的，除非所有的部门领导都是“死党”。
依据科学零售，如此流程，要进行改造，就要遵循如下设计原则和思想：
1.任何流程，都必须有一个主体部门负责。所以，流程是按照部门以“项目完成”为目标进行设计的，不是以“部门或岗位职责”为核心设计的;
2.任何一个流程，一般都不是一个部门内部完成的，必须有其他部门的配合，有主有辅。因此其他部门的配合，必须写入流程中，留有流程的接口。相应的事项是否与配合部门冲突，需要在制定流程时共同商讨，使得配合事项与辅助部门本身规则达成一致或者兼容;
3.主要部门负责总的项目目标的实现(KPI)，其他配合部门仅考核接口处的配合指标。也就是说，只有主体部门负全责，其他部门只负责协调，责任划分清晰。
因此，流程中心的设计，要遵循“归口统一，责任清晰，法定合作，接口设计”，其逻辑见图3。
对比一下新旧制度的设计思想，就会发现旧制度下为什么有那么多扯皮了。
在新制度的设计逻辑指导下，我们就能规划出新的盘点流程设计框架与接口图。
在新造流程里：
1.盘点涉及到三个部门：一是IT系统管理部门，二是市场管理部门，三是财务部门。主体负责部门是市场管理部门，IT与财务部是做配合工作。
2.流程完全以“项目为中心”。既然是流程，则盘点准备—具体执行—盘点结果审核，应该是一个完整的流程，该流程完成的目标是完成盘点目标。
3.盘点的具体目标，即在盘点日营业结束(22点)到次日营业前的时间段中，准确盘点出本店服饰商品数量。其他任何协助部门，必须服从这个总的KPI指标。如果因其他部门配合失误导致延迟等，则责任认定清楚，容不得任何推脱。因此，各个配合部门的相应工作，也有可审查的KPI，所谓提供配合工作，必须符合进度，符合质量。
新盘点流程的主要内容梗概如下
盘点前准备工作：
1.门店在盘点前准备工作：排班做好，人员到位，货品存放区域整理，标签整理，空白表格张贴在相应的位置等。
2.IT部门所要做的工作：在22点开始的时候，必须关闭系统，数据停止刷新，进入盘点状态，列印盘点总列表。
3.财务部确认是否已经安排抽盘人员，以及是否已经到现场。
盘点进行中：
1.店长、店员按照公司一盘、二盘要求进行盘点。
2.IT部门要通宵有人值班，确保系统不出现故障。
3.财务部人员独立抽点，点数。
4.当两次盘点数据一致后，汇总盘点总表，录入系统。
盘点结束：
1.门店盘点工作结束。人员下班，IT系统回复正常营业状态。
2.次日市场部列引出盘点结果表，如果发现较大差异，则返回门店核查数据是否准确。
3.在所有数据都确认完毕后，提交左后盘点盈亏报告给财务部审核确认。
盘点结果的确认：
1.财务部对门店盘点结果的确认。
2.市场部开会讨论应对措施，并对各个门店盘点结果进行奖罚。
在这个新制度中，只有市场部负责人员接受奖罚处理，其他配合部门按照各自的配合指标考核，出现失误，按照其部门的管理规定进行，对总的盘点结果盈亏，不担任何职责。
不仅市场部的门店盘点流程如此，相应的IT部门《IT内部盘点流程操作》以及财务部《盘点监督与结果确认流程》中，相对应的程序内容中，都有与此规定一致的内容，称作“流程接口”。
“职责中心”是以人的意愿来合作，导向是强化部门利益;“流程中心”则是以法来规定、来合作，导向是强化目标实现。科学零售就是“流程中心”的管理体系!
如此设计流程的最大优势在于：流程统一性好，部门之间既不会有重复的制度，也不会有冲突的制度规定：
1.责任明确，流程清晰。
主体负责部门与协调配合部门分工明确，各个部门做得如何，事实清楚，极大地减少扯皮、推诿的可能性。哪个部门耽误了，工作卡在哪一个部门不能流转到下一个阶段，一清二楚，打板子的时候也一清二楚，没有任何借口。如果IT部门忘了值班，不能在10点钟关闭系统，门店不能打印出盘点总列表，那么店长可以停止不做，盘点耽误的责任由IT部负责。
2.法定配合。
各个部门需要配合的工作，用流程方式“法定”下来，不用大量的人工开会，大量减少沟通协调成本，使大部分工作都能流程化，实现了公司管理制度法律层面上的配合，不完全以部门人的意愿为转移。
3.流程接口设计，颠覆旧有的管理模式。
公司总指标不再是各个部门指标之和，部门指标就是公司对此事项的总指标，部门间自然减少扯皮、推诿，根本上大量减少所谓的“本位主义”“本岗主义”现象。
所有部门指标都是“项目指标制”(如图5)，岗位与职责都是为了完成项目指标而设。
如果是“部门指标制”，则会出现各个部门都给自己留余地(最大化完成本部门利益，这本身没有错)。结果却是，本部门的KPI是完成了，公司总体指标、总体利益可能受损害了。
“传统零售”必将退出历史舞台
时过境迁，我们还在缘木求鱼
服装行业快速发展20年，很多有规模的企业，多是工厂起家，天生就缺乏“零售”基因，使得企业在管理渠道和大规模零售终端时，本能地运用来自最传统的以“单店、夫妻店”为基础的“最原始、最初级”的经验累积和总结。而后来兴起的品牌加盟代理，实际上仅仅借用了“连锁零售”的外壳，没有“现代零售连锁管理”的内芯。
行业发展的过程中，本文所说的问题都是存在的，只不过在不同的发展阶段，企业的主要任务不同，从早期门店拓展到品牌提升，再到陈列形象等，由于销售规模极速扩大，利润良好，于是“一白遮百丑”。
如今整个行业遇到了30年来的低谷，品牌竞争激烈，产品利润大幅下滑，市场上出现了一系列怪现象：为何企业把代理加盟收回，建设直营店?为何代理商不要做代理，要品牌进行托管?为何代理商只愿意负责百货公司的专柜进场，不愿意靠产品贩售赚钱?
一系列的市场变化，早已经宣告：广告创造效益、规模创造效益的时代结束了，企业真正来到靠内部管理功力创造效益的时代。市场对管理者的要求变高，竞争由外部转入内部，管理成为了第一焦点。由于业绩下滑、利润下挫，股东、董事会对管理层提出的要求则更多、更高，营销管理层面临是比以往更大的工作压力、管理压力、销售压力，一旦出现各种不正确的工作方法、态度，矛盾就显得尤为突出。
分析服饰行业、鞋皮具行业、家纺行业等，品牌连锁让这些产业某种意义上转化成了“时尚零售”(fashion retail)产业，企业营销模式基本全部是“时尚设计+工厂制造+连锁零售”的三大结合体，现状是很多企业已经“设计国际化”，“制造规模化”，而最重要的“渠道零售”模块呢?
98%还是“落伍、原始、经验”的传统零售总结出来的一些套路。
由于历史发展某些特殊原因，使得服饰、鞋、皮具、内衣、家纺等时尚消费品行业，少有国际公司直接参与，企业管理团队也少有国际管理人才的加入和流动，更缺乏“专业高水平零售人才”的加入。加上“科学零售没有大学专业，没有书籍”，这些都直接导致了“整个行业几乎与科学零售绝缘的现状”，这不仅形成了现有的服饰零售主流仍是落伍的“传统经验零售”，甚至更大的危害是，影响了服饰咨询、培训等智库行业。
即便是业内的知名公司、培训名人，宣导的多是传统零售的经验总结和套路。这种错误的理念和套路，至今还在以“真理之名”、“成功经验”等不断地被培训、被扩大、被传播，使得一批又一批企业、老板继续坚定不移地走在错误的道路上，而整个业界还浑然不知。这算不算是行业的悲剧?
这真的好比电影《让子弹飞》中的一个情景，一群马拉着一辆火车在铁轨上行走。时尚产业的连锁零售就是一列火车，一个个门店就是车厢，拉动这列火车的不是高速机车，不是和谐号，不是高铁，是一群马!!!这些马就是“落伍的、经验的传统零售”!
“向管理要红利”时代来临了
服装业普遍缺乏“科学零售”这一基因，导致了企业在时尚上与国际接轨了，制造上也有了规模，零售却是短板。制造的巨人、销售的巨人，零售的矮子，用“传统零售”概念、经验、套路来操作大规模、跨区域的零售管理，只能造成“管理矮子”、“零售短板”的 “恐龙”现象。
这些年，行业仅仅是在不断更换一些概念罢了，“标准化”“终端制胜”层出不穷，标准化哪家企业做成了?个个成为“鸡肋”!“成功单店不能复制”，“门店业绩由店长左右”，终端零售管理呈现了“投入很多”“问题不断”“不能根治”等死结，即使陷入“山穷水复疑无路”的恶性循环，企业界，管理层，甚至管理咨询的大师和智库，依然还在坚守那些完全错误理念，甚至被奉为真理的谬论，诸如“金牌店长”“全能督导”“多店管理”等。
其实，根本无需“金牌店长”，即使是普通店长，也能有优良业绩表现!
其实，根本没有“全能督导”，多数人都不能全能，这是人的发展规律!只要良好的分工，就不需要大量时间和资源去培训全能人员!
其实，根本没有“多店管理”，既然是连锁标准化，任何一个门店管理模式都应该是一样的，一家店和多家店没有区别，何来的“多店管理”?
正是在这些堂而皇之、错误、落伍的理念和套路下，不管我们企业如何建设 “制度”和“标准”，都沦为“鸡肋”，不是标准化有问题，而是我们还没有找到科学的理念、科学的方式、科学的工具去实现终端管理。就好比只有“中医”阴阳五行的概念，无论医生们怎么努力，永远不能治愈肺结核。因为在中医的领域里，永远也诞生不了治愈这类疾病的方法与药品。
今天，劲霸的种种问题就是警示：“向管理要红利”时代来临了。
问题是：向什么样子的管理模式要红利?或者什么样的模式，能够给企业重新创造红利??
是我们十几年来熟知的“原始传统零售”模式吗?
不是!
“管理效益”代替“规模效益”，渠道不断向零售终端下沉深耕，我们必须要找到一个“高效率、低成本、可控制、统一行动”的零售模式。多年来“传统零售”无数次证明不能完成这个任务，因此，旧有的传统零售的模式、管理手段和方式方法，已经走到尽头， “原始传统零售”，必须也只能退出历史舞台!
任何企业要在市场上成功，必须不断地更新经营模式和管理理念。服饰行业从最早的加工、批发，转向品牌连锁经营，足以证明，“企业发展不仅是产品的更新，更是管理机制的更新”。如今，不少企业“设计已经国际化，制造已经精细化”，为何“零售不能科学化”?
只有由“传统零售”模式走向真正的“现代零售”模式，才有继续发展之路，这不是危言耸听，是市场的要求和竞争的要求!以西方零售科学为基础的现代化零售管理，即“科学零售”，必将成为“传统零售的掘墓人、改造者”。科学零售才是现代连锁零售发展的本质规律，才是企业迎合市场的必然趋势。
企业的责任在于创造效益、成就员工，但是拿什么样的模式来创造效益、来成就员工?在21世纪这种民主、科学、个性、平等的大时代背景下，面临新的消费者、新的员工，只能用更加符合市场、符合人性、符合法制精神、符合时代特色的管理方式，才能赢得员工、赢得效率、最终“持续”赢得市场。
真理就是真理，不管你今天是否认可，它都存在于那里，主导着事物的发展轨迹。好比“地球围绕太阳转”，绝不会因为教会烧死了布鲁诺而改变。坚持真理的道路是艰辛的，正因如此，本篇采取了“针针见血，刀刀见肉”之犀利风格，实在与本人一贯的亲和、风趣之风相左，其原由概因错误的传统零售理念，太过强大，甚至至今被众人奉为真理，若无快刀之锋利，便不足以震撼业界，不足以警醒读者。
我相信，“远见卓识的企业家、智慧实干的管理团队”，必能以开放的胸襟，认识、采纳、借鉴“科学零售”，大大减少摸索现代零售管理的成本和时间，让更多的中国品牌步入百年长青企业之列。
“传统零售退出历史舞台，科学零售再造企业利益”。一个企业不仅需要伟大的文化、伟大的企业家，更加需要支撑这一切的以法为主的伟大的现代管理体系和制度。作为一名实践、传播、宣导“科学零售”的坚持者，作为一名行业的“非主流专家”，我相信“科学零售”的春天必将来临，成为“时尚零售”产业的主流也为时不远!(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
