产品灾变的预警逻辑
产品灾变管理，无疑属于产品最高战略级别的管理。这种灾变并不经常发生，很难将灾变管理纳入企业管理的日常经营事项之中，应该由董事会下的战略咨询委员会或外部战略顾问，定期或及时对各种商业变化因素做出追踪、评估及报告。
真正的核心，是董事会及CEO需要具有敏锐的市场感知能力。要建立定期化的对产品商业环境母体变化进行战略研究与评估的制度，才能最大限度地降低产品灾变带来的冲击，以及主动调整产品价值链以适应新的商业环境。企业在决策上，只要把握以下三个重点，就可以有效地预知及应对可能的产品灾变。
1、关注新技术、政策及社会价值观层面的变化。
导致产品灾变的最大驱动力来自新技术与产业政策变化(价值观往往是这些新技术与政策的因变量)，如对环保、碳排放、新能源、新材料等新兴技术及产品的政策支持及限制。
如果一种新技术、新材料或者商业价值观，有可能导致国家制定行业标准、准入、税收支持等政策，涉及到这种变化的行业，产品灾变一定会发生，企业必须对原有产品的形态、技术、标准等进行调整，如节能照明(白炽灯的恐龙化)、电动汽车(汽柴油车的恐龙化)、3D打印(模具业的恐龙化)等产业。
电脑对手写的恐龙化(无纸化对文具产业的冲击)，平板触屏电脑对PC机、笔记本电脑的恐龙化(HP、DELL陷入困境)，社交网站对门户网站的恐龙化(Facebook+Twitter对门户网站的冲击)，云计算SaaS(软件即服务)模式对传统管理软件的恐龙化(Salesforce等对SAP的冲击)，是技术创新引发产品及产业价值链正在发生的灾变。
2、关注顾客层面的变化。
来自顾客的产品灾变因素：或者是顾客规模消失及减少(如中国独生子女政策导致的人口结构变化)，或者是顾客的利益点发生变化(如顾客对转基因食品、有机食品消费观念的转变)，以及满足顾客需求的竞争产品发生变化(如免费杀毒软件)。
由于收入、生活观念、教育、价值观引发的新生代消费趋势，也是顾客层面导致某些产品恐龙化的驱动力。中国过去30年最显著的消费升级产品灾变，是西方消费产品对本土年轻一代的占领：中国茶被咖啡边缘化。
咖啡加烘焙，颠覆了中国人饮料与点心的消费形态，从产品形态、零售形态到生活形态。与咖啡西点的攻城略地相比，中国传统的各种名点包括月饼，都被边缘化，本土点心的特产化，其实就是在恐龙化。
3、关注产品价值链生态层面的变化。
WebTV不仅是一种新产品，是一个新的产品价值链及产业价值链的诞生，手机、平板电脑等MID(移动互联网终端)产品皆是如此。有机农业也不仅意味着更好的农产品，而是一条从田间到餐桌的全新产业链。
产品价值链与产业价值链的重大变化，是在产品物理形态不发生本质变化的情况下，仍然会引发产品灾变。电子商务、网购、手机购物、C2B(集合定制)等，都是产业价值链质变在引发产品灾变。
凡客诚品代表的B2C品牌，不只是一个新的服饰品牌。凡客诚品的商业模式，与优衣库、ZARA、美邦、雅戈尔等传统服装制造企业有着本质的不同，本质是形成一个依托互联网资源、建立在设计众包、生产众包基础上的全新服装产业链。
新的电商销售渠道，社交化媒体、电商、移动互联网(SNS+EC+MID)等新技术，与支付、物流的结合，将支撑未来的消费品领域，诞生更多不需要实体店铺的设计师品牌，满足不同消费群产品个性化需求，甚至实现平民化的小批量定制(C2B)。这是新产业价值链对传统标准化大规模制造的产品灾变。
激活恐龙产品的三个路径
企业在面对产品恐龙化趋势时，必须调整战略及模式，尤其要改变僵化的思维视角，才能对产品灾变预警，做出及时的产品策略调整。从应对产品恐龙化的策略看，有三个方向或路径：
路径一，弃旧转新，即抛弃原有产品，利用企业战略资源(品牌、渠道、资本等)，快速向新产品转型。
苹果iphone-iOS-iTune(App)创造的智能手机产业链，打破了运营商主导通信产业链的原有格局，在移动互联网时代，手机与电脑、通信与信息越过运营商，创造出新的产业生态体系。谷歌的安卓系统及时跟进，三星Galaxy系列智能手机，借势安卓反超苹果。
功能手机巨头摩托罗拉、诺基亚等，都没有及时把握住安卓系统的产品灾变机会，两者在智能手机新品研发上的缓慢，特别是诺基亚在操作系统(先是塞班，后是WP8)上的错误选择，两大品牌在智能时代被三星反超。
路径二，立地成佛，即在产品的基础功能或实用功能“恐龙化”后，把握与挖掘产品背后的“非功能性利益”，将恐龙产品变成身价百倍的“古董”产品。
手表，一直被当做“计时”的工具，电子表诞生的时候，其低廉的成本让不少观察家认为机械手表产业将会消失。斯沃琪集团认为手表的功能不只是报时，而是个性品味或时尚饰品：Swatch、劳力士、百达翡丽、雷达、欧米茄等品牌因此而生。
手表的奢侈化、时尚化，让恐龙产品古董化，产品向体验、身份象征等非实用利益转化，令手表产业起死回生。即将上市的iWatch，将手表与手机(移动互联网)融为一体，将是又一轮对手表产品的灾变。
路径三，产品升级，即创新产品功能。
电动剃须刀的发明，给手动剃须刀产业以重大打击。一时间，手动剃须刀将被电动剃须刀取代的观点广为流行，很多剃须刀片企业消失，吉列为何因祸得福地“剩者为王”呢?
原因在于吉列手动剃须刀的功能创新，用体验价值冲破了功能价值(便捷性)：刀片升级，从单层到双层再到多层;手柄从简单的“直筒形”变为手感更好的“S形”;近期的新产品——锋速3、锋隐等，手柄融入工业设计的造型感与风格化的审美感。
品牌内涵上，将吉列更干净地剃须与光彩照人进行链接，将手动剃须与注重生活细节、社交形象等个人气质挂接。经过策略转化，吉列传统的“男人的选择”，赋予“吉列男人”更丰富的现代化、时尚化的人格内涵，产品的高端形象由此愈加清晰，吉列成功地“再造”了手动剃须刀的产品价值。
产品灾变离企业很近。避免产品恐龙化，要把握两个核心：首先是必须时刻监控市场变化，预警产品灾变的趋势，尤其是行业领导或领先品牌;其次要明白产品恐龙化的本质原因，真正发生灾变的不是商业生态，是企业战略思维的僵化;真正恐龙化的不是产品，是企业的产品战略。
要特别提醒行业领导品牌，不要迷信大而不能倒(Too big to fall)，钝知自闭、不作为不创新，变成下一个恐龙或许会是你的产品。(中国鞋网-最权威最专业的鞋业资讯中心)
